Про видимую демократию

Про видимую демократию

Я недавно вскользь упомянул такой способ принятия решений, но он достоин большего внимания.

Вы наверняка такое видели или даже делали сами (я точно грешен): руководитель организует встречу для обсуждения какой-то проблемы. Но приходит туда с готовым решением или идеей. Или даже презентацией. Ну потому что ты же руководитель/снователь `— ты всегда должен знать, что делать дальше 🙂

На встрече что-то обсуждается, другие участники высказывают мнение ... но для всех совершенно очевидно, что руководитель уже принял это решение или слишком полюбил идею, чтобы от нее отказаться. Так обычно и происходит.

В итоге, участники чувствуют себя обманутыми, время на фиктивную встречу уже не вернуть, а возможность повлиять на что-то в ходе следующих встреч, никто больше не верит.

Но самое интересное начинается потом. Ведь это директор (а не команда) решил что-то делать. Единолично. Другие участники вряд ли хотят реализовывать решение, скорее всего не брали на себя никаких обязательств и уж точно не горят этой затеей. Короче, ничего сделано не будет.

Что с этим можно сделать руководителю? Во-первых, расслабиться и понять, что готовые решения никому не нужны. Не нужно пытаться быть самым сильным, смелым и умелым в работе с командой своих коллег. Командная работа не про это.

Во-вторых, осознать, что решения могут быть не только единоличными, но также совместными, принятыми группой в ходе общего обсуждения. В реализацию таких решений, команда будет вкладывать все свои силы. Именно это обычно и нужно руководителю, а не сохранение последнего слова за собой.

Как отличить проработанное решение задачи от поверхностного

Если решение проработано, то вопросы к итогу не выбивают исполнителя из колеи. Он знает ответы, так как подбирался к задаче с разных сторон и не хватался за первое решение, которое ему показалось удачным.

В задачах, которые решают дизайнеры, копирайтеры, маркетологи и все, кто создаёт что-то новое, нет правильного решения.
Нельзя прийти к постановщику задачи и сказать: "Вот итог, правильно я сделал?"
Может быть только проработанное решение, которое после принятия, возможно, проверится цифрами.

Есть универсальный вопрос, который позволяет отличить проработанное решение от поверхностного:
"Ты уверен, что лучше эту задачу нельзя было решить ?"

Если решение проработано, то исполнитель расскажет про другие тупиковые ветки решения и почему выбрал то, что сделал.
Если решение поверхностное, то будет что-то вроде: "Ну, я точно не могу сказать. Давай я ещё подумаю?" или "А почему нет? Вроде, нормальное решение".

В общем, прорабатывайте решения и будьте в них уверены. Вдруг спросят: "Ты уверен?"

Заботливый менеджер

Классная черта любого лидера — умение подбодрить команду, когда тяжело, и отметить успехи, когда они были.

Материальная мотивация — это то, что итак ожидаемо. С момента подписания трудового договора все уже ждут подъёма зарплаты или премий за хорошую работу (а некоторые ждут повышений за любую работу).

Внезапная забота — это не ожидаемо и всегда приятно.
Я помню, как на прошлом месте работы директор повёл нас в кафе после сдачи сложного госпроекта, к презентации которого готовились до 3 ночи. Это было лет 10 назад. Но я уже не особо помню тяжесть, с которой мы тогда столкнулись.

Или как-то мы делали очень сжатый по срокам проект и к концу срока проекта работали уже без выходных по 12 часов. В последний день срока, переходящий в ночь, я сходил и купил пирожные всей команде. Остановились, попили чая, поболтали и продолжили. Все взбодрились и потом долго вспоминали пирожную паузу. Может и сейчас помнят.

В общем, всегда надо положительно отмечать итоги тяжёлой работы — именно это запомнят, а не только усталость и желание больше не связываться.

Почему так? Ответ есть у психологов 🙂 Даниэль Канеман, в книге «Думай медленно... решай быстро» описывал опыт про вспоминающее «я».

Перескажу кратко.
Подопытному надо было пройти три теста «холодная рука».
Поочерёдно левую руку опускали в один сосуд с водой, а правую в другой. Вода была холодная: 14 градусов Цельсия. Вызывает болевые ощущения, но не сильные.

Левая рука находилась в холодной воде минуту, а потом её доставали и вытирали.
Правая рука находилась в холодной воде тоже минуту, но потом незаметно в воду добавляли тёплой воды и рука ещё 30 секунд была в воде. Тёплая вода подогревала воду всего на 1 градус, но этого было достаточно, чтобы ощутить снижение болевых ощущений.

Потом подопытным говорили — какой же эксперимент ты выберешь третьим: тот, который был для левой руки, или тот, который был для правой? 80% среди тех, кто почувствовал снижение боли, выбрали эксперимент с правой рукой. То есть они были готовы терпеть столько же боли, что и левая рука, но ещё и 30 секунд с небольшим уменьшением.

👉 От внезапной заботы люди готовы сделать больше и лучше

Юрий Ветров #1 - об аутсорсе и развитии дизайн-системы.

Директор по дизайну в Mail.Ru Group (продукты под брендом “Mail.Ru”).
jvetrau.com

— Привет, Юр. Давай для начала поймем, за что отвечает дизайн-директор по продуктам в Mail.Ru?

Компания делится на продуктовые направления, я отвечаю за дизайн в нескольких из них.

У меня такие группы задач:
- Координация работы дизайнеров, помощь менеджерам в работе с ними.
- Найм и развитие команды.
- Задание направления для дизайна продуктов и его координация.
- Маркетинг нашей экспертизы для усиления бренда (публикации, конференции и т.п.).
- Работа руками, там где хватает времени.

В разных продуктах разная ситуация, поэтому эти обязанности комбинируются по-своему — где-то это всё и сразу, где-то, например, только помощь дизайнеру в развитии. В других подразделениях компании всё устроено по-своему; общий глава дизайна вряд ли возможен, учитывая разнообразие направлений и подходов (игры, социальные сети, e-commerce).

— В прошлом году вы искали аутсорс-дизайнера на продуктовые лендинги. В каком случае вы привлекаете внешних специалистов?

Работа над самим продуктом всегда делается внутри команды. Это позволяет быстро пробовать уйму разных направлений развития и экспериментировать с дизайном; скорость реакции и погруженность дизайнера тоже наилучшие только в таком формате.

Но для части маркетинговых задач (промо-сайты, иллюстрации, баннеры и т.п.), либо там где у нас нет сильной экспертизы и мало практических задач для её развития (например, шрифтовой дизайн, видео-продакшен, брендинг) — иногда обращаемся к внешним студиям. Ещё один повод — если нужно сделать прорыв в продукте и важно посмотреть на проблему со стороны (бывает, что ограничения слишком давят на дизайнеров внутри), здесь иногда заказываем концепты сторонним дизайнерам или студиям (и сами думаем параллельно). Вот неплохо описан процесс работы над брендом My.com, который шёл по такой схеме — be.net/gallery/10980469/Mycom-Identity.

— Вы уже давно занимаетесь развитием своей дизайн-системы Paradigm. Что бы ты сделал по-другому, начиная работать над ней сейчас?

Да, мы начали работу над технологическим фреймворком для дизайн-системы ещё в 2012 году, а первые продукты на ней запустились в 2013. Тогда тема была сырой как идеологически, так и технологически, так что путь приходилось прокладывать по ходу и я уверен, что можно было бы сделать всё гораздо быстрее, имея огромное количество публикаций и примеров, которые есть сейчас.

Я бы начал с идеи токенов (файлов с переменными, которые легко описать и раздавать в любые технологические фреймворки — medium.com/eightshapes-llc/tokens-in-design-systems-25dd82d58421). Мы переводим Paradigm на эту архитектуру с прошлого года и это оказалось настоящей серебряной пулей — здорово сокращает расхождения, очень легко найти общий язык с фронтендом, для многих продуктов это очень дешёвый первый шаг перехода на Paradigm. Весной мы про это подробно расскажем.

— Как ты видишь её дальнейшее развитие?

Ничего особенного, просто чтобы она работала как задумано :) Это самое сложное — хотя дизайн-система начинает давать выхлоп очень быстро, путь к оптимальному состоянию очень длинный.

Из ключевых планов:
- Перевод на архитектуру токенов и замена полу-живого гайдлайна на настоящий живой.
- Раздача токенов в мобильные приложения.
- Перевод большего количества продуктов на дизайн-систему.
- Связка шаблонов в Sketch c настоящими компонентами в коде, чтобы их не пришлось поддерживать вручную.
- Сделать дешёвую адаптацию живого гайдлайна под мобильные. Нам для работы это вообще не надо, но устали получать пинки от сообщества.

Артур Абраров написал, чем отличаются нативные приложения на iOS и Android (Material Design).

Выжимки из части пунктов:

3. Общепринятый размер экрана для Андроида — 360 × 640 dp. Для Айоса проектируют под размеры iPhone 5 (320 × 568 pt) или iPhone X (375 × 812 pt).

5. В Андроиде есть встроенный инструмент для навигации назад — Android Navigation Bar. Стрелка «Назад» возвращает пользователя по пройденному пути на шаг назад как внутри приложения так и между ними.

6. В Material каждый компонент находится в конкретном месте на оси Z. Надо осознанно подходить к созданию теней.

8. Для верхнеуровневой навигации Айос рекомендует только Tab bar. Андроид — Navigation Drawer (если пунктов больше 5), Bottom Navigation Bar (от 2 до 5 пунктов) и Tabs.

10. В отличие от Segmented Controls в Айосе, между Tabs в Андроиде можно переключаться свайпами. Если используете Tabs, не добавляйте на экран элементы с похожими жестами: карусель картинок или карточки со взаимодействием свайпами.

12. В Андроиде пользователь может раскрыть Navigation Drawer жестом Edge Swipe слева вправо. Этот жест нельзя использовать для чего-то иного вместе с Navigation Drawer. В Айосе жест возвращает пользователя к материнской странице.

13. Поиск может быть в виде иконки. В Айосе она открывает отдельный компонент Search Bar. В Андроиде поле поиска отображается в Top App Bar. В Айосе поле поиска можно спрятать под Navigation Bar и отобразить его, сдвинув содержимое страницы свайпом вниз. Не стоит этим же жестом обновлять содержимое страницы.

15. В Айосе нет аналогов:
— Navigation Drawer — бургерное меню;
— Banner — сообщить важную информацию и предложить связанные действия;
— Snackbar — кратко сообщить о результате пользовательского действия;
— Chips — показать введённый пользователем контент вместе с дополнительными данными или элементами управления;
— Floating Action Button — закреплённая кнопка основного действия;
— Standard Bottom Sheet — страница, часть которой закреплена в нижней части экрана.

16. В Андроиде нет аналогов:
— Page Control — показать, на какой из страниц находится пользователь;
— Toolbar — панель с элементами управления;
— Steppers — кнопки увеличения и уменьшения чисел, например, количества копий для печати;
— Popover — всплывающая панель, например, для настройки текста в читалках и браузерах.

19. В Андроиде контролы единичного и множественного выбора (чекбоксы и радиокнопки) отличаются визуально. В Айосе это всегда галочки. В Андроиде можно использовать родительский чекбокс для выбора всех вариантов.

22. В Айосе дата выбирается с помощью барабана. В Андроиде — календаря или поля ввода.

23. В Айосе название поля находится внутри поля и исчезает во время ввода текста. Material рекомендует поднимать название при вводе текста, выделять основным цветом его и полосу под текстовым полем.

26. При работе с текстом после долгого нажатия в Андроиде можно продолжить выделение текста. В Айосе появится лупа для точного выбора места в слове.

30. В Айосе можно потрясти телефон, чтобы появился диалог отмены последнего совершённого действия.

С вялым заказчиком каши не сваришь

Иногда пишу зарисовки из проектной деятельности. Вот и сегодня такая зарисовка.

Более-менее крупный проект может заглохнуть, если на стороне заказчика не будет команды. 

Если вам говорят: "С вами будет работать Ира, она в курсе всех процессов, а если надо – будет привлекать ещё кого-то!", то есть повод насторожиться. У заказчика должна быть команда, в которой Ира руководитель проекта, тогда норм.

Из жизни. На заре моего проектного менеджмента (в 2008-2009 году) у меня был проект внедрения системы автоматизации в транспортно-логистической компании. 

Большой проект, большое ТЗ. И один человек на стороне заказчика, который "активно" занимается проектом.

Этот один человек всегда загружен (работу же работать надо), поэтому обратная связь по релизам/вопросам идёт с задержками.

Нас, как исполнителя, никто не "трясёт" – сами тянут. В итоге проект скатывается в вялотекущий: у исполнителя нет тонуса, представитель заказчика не успевает, срок сдачи сдвигается и никого это не пугает (обоснованно же).

Мы сделали 30% проекта, потом была долгая пауза, потом попытка воскресить проект, потом заказчик обанкротился.

В общем, надо бояться проектов, в которых заказчик не создаёт команду. Приходите и говорите: чтобы проект пошёл, у вас должна быть команда, в которой есть главный по проекту и те, кто отвечает за это, за это и вот за это. 

Заказчика в тонусе держать надо, а то на шею сядете и соскользнёте с неё очень быстро.